چرا سازمانها اشتباهات خود را تکرار میکنند
سازمان
در سالهای کار مشاوره، در جلسات تحلیل عملکرد زیادی شرکت کرده ام و در همه آنها چیزی بوده که هیچوقت در گزارش نهایی نمیآید.
همه در جلسه خیلی دقیق میدانند چه اتفاقی افتاده است. از تصمیم اشتباهی که گرفته شد، هشداری که نادیده گرفته شد تا گفتگویی که هرگز اتفاق نیفتاد. تحلیلها اغلب عالی هستند. اما ناگهان، در وسط بحث، چیزی عوض میشود. کلمات کلیتر میشوند. مسئولیت پخش میشود. توضیح انسانی جای خود را به توضیحات ساختاری میدهد و جلسه با یک برنامه به ظاهر عملیاتی تمام میشود.
یکسال بعد، همان مشکل با شکل دیگری برمیگردد.
این چرخه را آنقدر دیدم که دیگر تمرکز تحلیلم را بر استراتژی نمی گذارم. سوال دیگری مطرح می کنم: این سازمان خودش را از دیدن چه چیزی محافظت میکند؟
مدل رایج شکست سازمانی چیست؟
تصویر معمول از شکست سازمانی کاملاً عقلانی است: تصمیم بد، کمبود مهارت، ساختار نامناسب، اطلاعات ناکافی، یا رهبری ضعیف. راهحل هم طبیعتاً بهبود فرآیندها، توسعه توانمندی، بازساختاردهی، داده بیشتر و رهبر جدید است.
همه اینها گاهی درست است. اما هیچکدام توضیح این نیست که چرا همان سازمان، با فرآیندهای بهتر، تیم بازسازیشده، دادههای بیشتر و رهبر جدید، در کوتاه مدت دقیقاً همان نتیجه را تکرار می کند.
مدل عقلانی پاسخی ندارد. فقط میتواند بگوید راهحل کافی نبوده و باید عمیقتر میرفتیم. این پاسخ ها قانعکننده نیستند.
آنچه برایم قانعکنندهتر است این است: سازمان در حال حفظ یک سیستم دفاعیست که آن را از تماس با واقعیتی ناخوشایند محافظت میکند.
چرا سیستم های دفاع سازمانی؟
نظریه سیستمهای دفاعی سازمانی را به مرور توسعه دادم و این توسعه بر اساس یک مشاهده طولی منظم بود: هر سازمانی که در مشکلات مزمن اسیر می شود، زیر مشکلات اعلامشدهاش، چیزی وجود دارد که مجموعه مدیران از نگاه به آن اکراه دارند و این از نادانی یا کمبود اطلاعات نیست. بلکه چون آنچه باید دیده شود واقعاً تهدیدکننده به نظر می آمد: استنباط سازمان از خودش، جایگاه کسانی که قدرت دارند، روایتی که تصمیمات گذشته را توجیه نمی کند.
در نتیجه، به صورتی ناخودآگاه پیرامون آن واقعیت اجتنابشده، یک سیستم ساخته می شود. دقیقا، همانطور که زخم بدن دور خودش را میبندد. ساختارهایی که دیدن را سختتر میکردند. رفتارهایی که وقتی چیزی به آن واقعیت نزدیک می شود، توجه را منحرف می کند. روایتهایی، اغلب بسیار پیچیده، که علائم را توضیح می دهند بدون اینکه به علت اصلی نزدیک شوند.
نام را سیستم دفاعی سازمانی انتخاب کردم و سه عنصر تکرار شونده را شناسایی کردم.
عناصر کدامند؟
اول: واقعیت اجتنابشده، همان چیزی که سازمان نگاهش نمیکند. معادل سازمانی چیزیست که در اتاق درمان آن را قطب احساس مینامیم. معمولاً مخفی نیست. جلوی چشم همه است: در هر گفتگو حضور دارد، در هر عدد و آماری دیده میشود، اما به صورت سیستماتیک نامش برده نمیشود.
مدل کسبوکاری که دیگر کار نمیکند اما هیچکس حاضر نیست آن را تأیید کند. بنیانگذاری که سبک مدیریتش مخرب شده اما کسی جرئت به چالش کشیدنش را ندارد. فرهنگی از اجتناب و از تعارض که اختلافهای مهم اصلاً به سطح نمیآیند، چون سیستم یاد گرفته قبل از دیده شدن جذبشان کند.
دوم: تهدید پیشبینیشده. این قطبی از اضطراب است که به ندرت بیان میشود اما در شکل مقاومت حضور کامل دارد: در نحوه تمام شدن بعضی گفتگوها، در موضوعاتی که ناراحتی ایجاد میکنند. همان اتفاقی که وقتی کسی تا حدی مستقیم حرف می زند تجربه می شود. نام بردن از مشکل اصلی، ناخودآگاه، تجربه نابودی سازمان را تداعی می کند و احساس حقارت رهبرانش را بر می انگیزد. در واقع موجودیت سیستم دفاعی برای جلوگیری از این لحظه به وجود آمده است.
سوم: خود الگوی دفاعی. همان ساختارها، رفتارها و روایتهایی که اجتناب را ممکن میکنند. اینها همان چیزهایی هستند که سازمانها فرهنگ، فرآیند، هنجار و استراتژی مینامند و واقعاً هم هستند. اما همزمان، سازوکارهایی هستند که دو عنصر اول را فعال نگه میدارند.
چرا مشاوره معمول برای آن راهکاری ندارد؟
بیشتر قراردادهای مشاوره در سطح دفاع بسته میشوند. سازمان مشکلی مطرح میکند: ضعف عملکرد، مشکل فرهنگی، شکاف استراتژیک، چالش و یا چالش رهبری و مشاور دفاع را تحلیل میکند و پیشنهاد بهبود میدهد. فرآیند بهتر. پاسخگویی شفافتر. برنامه تغییر فرهنگی. چارچوب استراتژیک جدید.
این برنامه اشتباهی نیست و اتفاقا کارکرد دفاعها بعضا سالم تر می شود اما بهبود یک سیستم دفاعی، موجودیت آن را برطرف نمی کند و اگر واقعیت اجتنابشده همچنان نادیده بماند، سیستم خودش را پیرامون فرآیندهای جدید، چهارچوب های متفاوت و برنامه های تغییر فرهنگ بازسازی می کند.
آنچه عامل توسعه است تحلیل بهتر علائم نیست. تماس با آن چیزیست که علائم دارند از آن محافظت میکنند.
عامل تغییر کجاست؟
بر اساس این تشخیص، کار حالا متفاوت شروع میشود. نه از مشکل اعلامشده سازمان، بلکه از سوال زیرینش: این سازمان به چه چیزی نگاه نمیکند و از عواقب چه چیزی میترسد؟
در این رویکرد به نوع خاصی از دسترسی نیاز است. نه فقط به داده و اسناد استراتژیک، بلکه به گفتگوهای واقعی که در راهروهای سازمانی اتفاق میافتند. توجه به اینکه وقتی عامل چالش زا نزدیک میشود توجه به کجا میرود؟ کدام موضوعات نوع خاصی از اجتناب تولید میکنند؟ اضطراب سیستم را چه کسی حمل میکند و به چه شکلی بروز پیدا می کند؟
وقتی واقعیت اجتنابشده قابل نامگذاری میشود، اول برای رهبری و بعد در سطح گستردهتر، موضوعی از ریشه تغییر می کند. البته نه به سرعت و نه ساده. سیستم دفاعی به راحتی حل نمیشود. اما به جای مواجه با نمایش مشکل و یک دسته علائم با حقیقت مشکل روبرو می شود.
همین حرکت را در اتاق درمان هم میبینیم. در اتاق درمان مقیاس متفاوت است اما ساختار مشابه است. همان دشواری نگاه کردن به واقعیت و همان آرامشی که وقتی نتیجه حاصل میشود.